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Krankenhäuser unter Zugzwang: 10 Stellschrauben für eine gesündere Zukunft im Beschaffungsmanagement

Montag, 6. Januar 2025

10 Strategien für ein optimiertes Beschaffungsmanagement im Krankenhaus

Neues Jahr, alte Herausforderungen – Krankenhäuser stehen auch 2025 unter Zugzwang. Um die Hürden im Beschaffungsmanagement meistern zu können, müssen sie mehr Verlässlichkeit in die klinische Versorgungskette bekommen. Was sind die Stellschrauben, an denen Gesundheitseinrichtungen drehen können? Welche Strategien sollten sie dabei verfolgen? Und warum erfordert eine gesündere Zukunft im Beschaffungsmanagement einen ganzheitlichen Ansatz, der über eine Automatisierung der Prozesse hinausgeht und auch die Belegschaft ins Boot holt?

 

 

 

Ich bin prinzipiell ein Mensch, der positiv in die Zukunft blickt, aber man muss schon eine rosarote Brille aufsetzen, um zu behaupten, dass das neue Jahr für die Akteure im Gesundheitswesen keine Herausforderungen bereithält. Neben dem Kostendruck dominieren auch weiterhin der Fachkräftemangel und Lieferengpässe als Folge unerwarteter Krisen die Agenden von Gesundheitseinrichtungen, die sich mit ihren Problemen nicht nur allein gelassen fühlen, sondern durch komplexe regulatorische Anforderungen (Medical Device Regulation, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz oder Krankenhauszukunftsgesetz) zusätzlichem Druck ausgesetzt sind.

Für Krankenhäuser gilt es 2025 mehr denn je, die Lieferketten robuster zu gestalten und die Widerstandsfähigkeit in unsicheren Zeiten zu erhöhen. Sie fragen sich, wo Sie dabei ansetzen sollten? Hier sind 10 Stellschrauben, an denen Klinik-Verantwortliche drehen können, um ihre Beschaffung effizienter und kostengünstiger zu gestalten, neue Fachkräfte zu gewinnen und die Organisation insgesamt auf ein solideres Fundament zu stellen.

 

 

Im Zuge der anhaltenden geopolitischen Krisen, unvorhersehbarer Naturkatastrophen und der damit verbundenen Fragilität der Lieferketten stehen Krankenhäuser weiterhin vor der Herausforderung, Versorgungsengpässe abzufedern. Um die Patientenversorgung auch in unsicheren Zeiten zu gewährleisten und schnell und angemessen auf Veränderungen reagieren zu können, sollte der Aufbau resilienter Lieferketten weiterhin oberste Priorität genießen.

Die Handlungsfähigkeit hängt dabei vor allem von der Anzahl der Lieferanten ab. Krankenhäuser müssen sich von Single-Sourcing-Strategien verabschieden und stattdessen ein intaktes Lieferanten-Netzwerk aufbauen, sodass unvorhersehbare Nachfrageänderungen – wie etwa beim Ausbruch der Corona-Pandemie – die klinische Versorgungskette nicht sofort ins Wanken bringen.

Einfacher wird das durch den Anschluss an digitale Business-Netzwerke, die Krankenhäuser in die Lage versetzen, ihre Sourcing-Strategien zu verfeinern und das Lieferanten-Management zu optimieren. Sofern Ihre wichtigsten Geschäftspartner an das Netzwerk angeschlossen sind, erhalten Sie aktuelle Artikel- und Preisinformationen sowie deren Verfügbarkeit und Lieferzeiten über einen zentralen Zugang. Das Versenden und Empfangen von Bestellungen, Bestellbestätigungen, Lieferscheinen und Rechnungen erfolgt im Idealfall automatisch. Der Vorteil: Wird der Status aller Transaktionen dokumentiert und archiviert, gewinnen Sie wichtige Erkenntnisse, die nützlich sind, um zu entscheiden, wer Ihre bevorzugten Lieferanten sind – auch und vor allem in Krisenzeiten.

 

 

Wenn es im Falle von Krisen doch zu Lieferengpässen bei den Stammlieferanten kommt, ist es wichtig, Alternativen in der Hinterhand zu haben. Einkäufer müssen schnell und unkompliziert nach Produktäquivalenten suchen können – was nur gelingen kann, wenn die Artikeldaten und Preisinformationen aller relevanten Lieferanten in einem zentralen Datenpool zusammengeführt werden.

Die Daten müssen allerdings nicht nur in einer Single Source of Truth zu finden sein, sondern auch den hohen Anforderungen an die Datenqualität im Gesundheitswesen gerecht werden. Bestes Beispiel ist die Berücksichtigung von Warengruppen, die unerlässlich sind, um das Data Sourcing im Krankenhaus wirklich effizient zu gestalten. Sofern die Artikeldaten nicht aktuell und umfassend gehalten werden, wird die Artikelsuche und der Vergleich mit Produktäquivalenten zu einer zeitintensiven Angelegenheit, die das klinische Personal und den Einkauf von wichtigen Aufgaben abhält.

 

 

Ebenfalls lästig, weil zeitintensiv und fehleranfällig, ist die Daten-Synchronisation. Bei mehr als 200.000 Artikeln, die durchschnittlich in der Warenwirtschaft eines mittelgroßen Krankenhauses angelegt sind, ist es wenig überraschend, dass Gesundheitseinrichtungen viele Stunden pro Woche dafür aufwenden müssen, ihre Daten mit den Lieferanten-Katalogen abzugleichen und bei Abweichungen zu aktualisieren.

Die regelmäßige Daten-Synchronisation, die zwingend nötig ist, um die Grundlage für fehlerfreie Procure-to-Pay-Prozesse zu legen, lässt sich mit der richtigen Technologie einfacher gestalten. Intelligente Features für das Mapping und Clearing der Daten können dabei helfen, aktuelle Artikel- und Preisinformationen in wenigen Schritten in die eigenen Systeme zu integrieren. Im Zuge des Beschaffungsmanagements ist hier besonders die Materialwirtschaft zu nennen, aus der im Krankenhaus traditionell die Bestellungen ausgelöst werden – was meiner Meinung nach aber überholt ist.

Die Gespräche mit vielen Branchenvertretern haben meine Ansicht gestärkt, dass der Trend weg von einer dedizierten Materialwirtschaft geht. Innovative Krankenhäuser setzen stattdessen bereits auf cloudbasierte Lösungen, die flexibler, skalierbarer und mit Blick auf den Datenschutz auch sicherer sind. Ein weiterer großer Vorteil ist, dass die Daten-Synchronisation entfällt. Sofern Gesundheitsorganisationen ihre Bestellungen auf Grundlage eines zentralen Datenpools auslösen, der über die Cloud mit der Bestell-Lösung verknüpft ist, ordern sie ihre benötigten Artikel immer auf Basis der Original-Kataloge, die von ihren Lieferanten bereitgestellt werden, sowie unter Berücksichtigung der aktuell ausgehandelten Preise ihrer Einkaufsgemeinschaft.

 

 

Damit Dienstleistungen, medizinische Produkte oder Verbrauchsgüter auch wirklich innerhalb der dafür vorgesehenen Beschaffungsprozesse eingekauft werden, sollten Krankenhäuser entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Ziel muss es sein, die Maverick-Buying-Quote, also den außervertraglichen Einkauf, so gering wie möglich zu halten. Wenn Fachabteilungen am Einkauf vorbei bestellen, verursacht das nämlich nicht nur erhebliche Kosten; Gesundheitsorganisationen fehlt auch jegliche Kontrolle, die nötig ist, um ihre Beschaffung zu optimieren.

Der Schlüssel, um Maverick Buying im Keim zu ersticken, sind Freigabe-Workflows, die in cloudbasierten Bestell-Lösungen teilweise pro Fachabteilung oder Kostenstelle individuell gestaltet werden können. Eine benutzerfreundliche Oberfläche inklusive intuitiver Suchfunktion sollte es den Bedarfsträgern einfach machen, Produkte aus genehmigten Katalogen zu finden und zum Warenkorb hinzuzufügen. Mit wenigen Klicks kann die Anforderung an den Einkauf übermittelt werden, der genauso schnell und unkompliziert seine Freigabe geben können sollte.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Wenn für jeden Bedarfsträger klar ist, welche Produkte und Dienstleistungen er zu welchem Preis einkaufen kann, und der Einkauf als letzte Kontrollinstanz positioniert ist, führt das sowohl zu einer höheren Vertragskonformität als auch zu einer verbesserten Ausgabenkontrolle, die für Krankenhäuser wichtig ist, um dem stetig steigenden Kostendruck zu trotzen.

 

 

Mehr Automation und Transparenz müssen auch Einzug ins Bestandsmanagement erhalten – ein Bereich, der im Krankenhaus oftmals von manuellen Abläufen geprägt ist. Werden Lagerbestände, Verbrauchs- oder Ablaufdaten in Tabellenkalkulationen erfasst oder gar mit Stift und Papier dokumentiert, sind diese Strukturen allerdings hochgradig ineffizient. Die Folgewirkungen sind dramatisch: Gesundheitseinrichtungen wissen nicht, wo sich ihre wichtigsten Artikel gerade befinden, welche Artikel in Kürze ablaufen oder welche Artikel kurz- bis mittelfristig nachbestellt werden müssen. Die fehlende Transparenz führt nicht nur zu einer hohen Verschwendung; auch die traditionell rar gesegneten Lagerkapazitäten können so nicht optimal genutzt werden.

Sollten Sie diese Herausforderungen aus eigener Erfahrung kennen, sind Sie gut beraten, in diesem Jahr einen Wandel im Bestandsmanagement einzuläuten und auch bei der Verwaltung Ihrer Bestände auf digitale Technologien zu setzen. Durch das Zusammenspiel von Software-Lösungen und Barcode-Scannern lassen sich Prozesse automatisieren, die einerseits das Personal entlasten, andererseits aber auch Daten generieren, um die gewünschte Transparenz zu erreichen. Ob Bestandserfassung auf Station und im OP-Saal, standortspezifische Verbrauchsanalysen oder eine digitale Dokumentation von Verfallsdaten – wenn die dazugehörigen Daten digital gesammelt, analysiert und daraus die richtigen Schlüsse gezogen werden, können Lagerkapazitäten optimiert, Abfälle reduziert und eine wirklich bedarfsgerechte Beschaffung eingeführt werden.

 

 

 

 

Die Corona-Pandemie hat dem Gesundheitswesen leidvoll vor Augen geführt, wie sehr die Branche auf verlässliche Daten angewiesen ist. Viele Krankenhäuser in Deutschland verfügten in der Hochphase der Pandemie zwar über ausreichend Atemschutzmasken, wussten aber schlichtweg nicht, auf welcher Station die Masken gebraucht werden – mit der Folge, dass Märkte leergefegt wurden und es zu Lieferengpässen kam.

Viele Krankenhäuser haben noch immer nur einen begrenzten Einblick in ihre Bestands- und Verbrauchsdaten, die allerdings der Schlüssel sind, um eine bedarfsgerechte Beschaffung zu etablieren. Sie bilden nicht nur das Herzstück für eine optimierte Beschaffung, sondern auch die Grundlage für wichtige Entscheidungen. Nur wer einen Überblick über das Bestellverhalten oder seine Lagerbestände hat, ist in der Lage, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um Prozesse zu optimieren.

Für Gesundheitsorganisationen ist es daher wichtiger denn je, mehr Transparenz über ihre Beschaffungsprozesse und die Folgen für die Versorgung zu gewinnen. Hier kommen Business Intelligence (BI) Lösungen ins Spiel, mit der Verantwortliche alle vorhandenen Daten jederzeit visualisieren, analysieren und auf dieser Basis gesicherte Entscheidungen treffen können. Gesundheitsorganisationen gewinnen so einen besseren Überblick über ihre Ausgaben, ihren Warenbestand oder die Nutzung von Systemen, und können ihre Beschaffung entsprechend optimieren.

 

 

Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu mehr Transparenz hinsichtlich der gewonnenen Daten ist auch die Einführung von interoperablen Prozessen. Krankenhäuser sollten einen effizienten Informationsaustausch ermöglichen, das heißt, die Daten so aufbereiten und verteilen, dass sie in der gesamten Organisation genutzt werden können. Das Ziel muss ein nahtloser Datenfluss sein, der nicht nur die Kosten senkt und mehr Transparenz schafft, sondern auch die Beschaffungsprozesse krisensicherer macht und so die Patientenversorgung verbessert.

Der Aufwand und die Investitionen für die Einführung von interoperablen Prozessen sind mitunter groß, die Anstrengungen zahlen sich langfristig aber aus. Denn die Vorteile, die mit einem nahtlosen Datenfluss und der Nutzung innerhalb der Organisation und der Branche einhergehen, sind immens:

  • Entlastung des klinischen Personals durch Vereinfachung der täglichen Routinen
  • Transparenz über den Einkauf, die Lagerung, den Logistikprozess und den Verbrauch von medizinischen Produkten und Verbrauchsgütern
  • Optimierung des Bestellprozesses und der Bestandsverwaltung (bspw. Konsignation)
  • Kosteneinsparungen durch Senkung von Prozesskosten
  • Nachhaltiges Wirtschaften durch Vermeidung von Abfällen (bspw. Dokumentation von Verfallsdaten)
  • Optimierung der Prozesse für Rückrufe durch eine zentrale Datenquelle für die Nutzung von Inventar- und Patientendaten (bspw. Implantate)
  • Personalisierte Versorgung mit einer verbesserten "Patient Experience" (bspw. digitale Patientenakte)
  • Einfache Vernetzung mit externen Partnern (Systemdienstleistern), öffentlichen Trägern und Stellen (bspw. RKI) und anderen Gesundheitsorganisationen

 

Letztendlich werden durch interoperable, datengetriebene Lösungen nicht nur die Prozesse innerhalb der Organisation geschärft, sondern langfristig auch die Patientenversorgung in Krisenzeiten sichergestellt. Durch die Vernetzung der Systemlandschaften innerhalb und außerhalb der Organisation wird einerseits die Kommunikation zwischen den Fachabteilungen für eine adäquate Behandlung verbessert, andererseits können Patienten unbürokratisch beraten und gezielt behandelt werden.

 

 

Eine digitale Transformation des Beschaffungsmanagements mit interoperablen Prozessen und der organisationsübergreifenden Nutzung von Daten ist der eine Grundpfeiler einer strategischen Neuausrichtung; der zweite betrifft das Thema Nachhaltigkeit. Mit Blick auf die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), einer Richtlinie für die Berichterstattung von Nachhaltigkeitsaspekten, kommen Krankenhäuser seit Beginn des Jahres 2025 nicht mehr daran vorbei, grüner zu wirtschaften.

Dabei rücken vor allem die sogenannten Scope-3-Emmissionen in den Fokus, also der CO2-Ausstoß, der auf den zuliefernden Bereich zurückzuführen ist. Weil die Scope-3-Emmissionen mehr als 70 Prozent des gesamten CO2-Ausstoßes deutscher Krankenhäuser verursachen, sind die vor- und nachgelagerten Lieferketten die zentralen Stellschrauben für eine Reduktion der Treibhausgase.

Um ihr Beschaffungsmanagement nachhaltiger aufzustellen, müssen Gesundheitseinrichtungen ökologische Potenziale identifizieren. Neue Warengruppen-Strategien, die Kriterien wie Müllvermeidung, das Recycling von Verbrauchsmaterialien oder die Wiederaufbereitung von Medizinprodukten abbilden, sind hilfreich, um Potenziale zu identifizieren. Erst wenn Krankenhäuser valide Daten zu Recyclingquoten, Verbrauchsanalysen oder Informationen zu Lieferanten, die Umwelt- und Arbeitsschutzsysteme berücksichtigen, gewinnen und dem strategischen Einkauf bereitstellen, können sie Maßnahmen ergreifen, um ihren ökologischen Fußabdruck zu reduzieren.

 

 

Nicht minder wichtig ist es, den Arbeitsplatz und den Pflegeberuf wieder attraktiv zu gestalten. Die Überbelastung des Stationspersonals, das sich eigentlich primär um das Wohl der Patienten kümmern sollte, ist auch auf den Umstand zurückzuführen, dass pro Woche mehrere Stunden für nicht-klinische Aufgaben anfallen. Bestandszählungen, Bestandsaufstockung, Kontrolle und Dokumentation von Verfallsdaten – die Liste von zeitintensiven, weil von manuellen Prozessen geprägten Aufgaben ist lang. Kaum verwunderlich, dass laut einer PwC-Studie weniger als ein Drittel der Beschäftigten in der Pflege und der Medizin daran glauben, Menschen wirklich helfen zu können.

Um einen neuen beruflichen Idealismus zu entfachen und den Fachkräftemangel zu stoppen, ist es an der Zeit, auch im Gesundheitswesen auf New Work-Konzepte zu setzen und die klinischen Fachkräfte vom Beschaffungsmanagement zu befreien. Krankenhäuser mit flachen Hierarchien, interprofessionellen Teams und der Ausrichtung auf eine stärkere Selbstverwirklichung des Pflegepersonals, das sich neben Zeit für den Patienten auch mehr Mitsprache wünscht, können zusätzlich punkten, wenn sie digitale Technologien einführen, die die Aufgaben für das Anforderungs- und Bestandsmanagement automatisieren und so die Last von den Schultern der Stationsmitarbeiter nehmen.

 

 

Eine digitale Transformation der Prozesse sowie der Wandel in der Unternehmenskultur haben einen unmittelbaren Einfluss auf die betroffenen Fachabteilungen – von der Station über den Einkauf und die Logistik bis hin zur Finanzabteilung. Weil sich die täglichen Routinen, die derzeit vielleicht noch überwiegend manuell geprägt sind, grundlegend verändern, geht eine strategische Neuausrichtung einer Gesundheitsorganisation auch mit einem Change-Management-Prozess einher, der logischerweise nicht von heute auf morgen vollzogen werden kann.

Krankenhäuser sind gut beraten, ihre Belegschaft so früh wie möglich ins Boot zu holen. Hilfreich ist die Bildung von interdisziplinären Teams mit Bereichsexperten, zu deren Kernaufgaben fortan die Entwicklung und interne Kommunikation der strategischen Neuausrichtung gehören. Der Austausch zwischen den Abteilungen kann dabei helfen, die jeweiligen Anforderungen besser zu verstehen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Funktionsübergreifende Schulungen im Rahmen eines vollumfänglichen Change-Management-Prozesses sind keine Option, sondern zwingend notwendig, um einen reibungslosen Übergang auf neue Tools und Technologien zu gewährleisten und Ihre Organisation langfristig auf eine gesündere Zukunft vorzubereiten.

 

 

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Dr. Christoph Luz

Geschäftsführer

Dr. rer. med. Christoph Luz, Geschäftsführer der GHX Europe GmbH, ist ein ausgewiesener Experte für Supply-Chain-Lösungen im Gesundheitswesen. Mit seinem umfangreichen Fachwissen, das er aus seiner mehr als 30-jährigen Vergangenheit im IT-Bereich sowie im strategischen Management zieht, gilt er in Deutschland, der Schweiz und Österreich als eine der Schlüsselfiguren der Branche.